酒店餐饮到了必须革命的时候 -m6米乐app

本文作者职务：高端品牌餐饮业务副总裁暨华飨餐饮公司总经理

疫情时代，餐饮在酒店的经营地位呈上升趋势，酒店很多创新的产品和经营模式来自餐饮业务，但疫情不是酒店餐饮需要革命的唯一动力，笔者成为酒店餐饮人后的每一天都在不断思考如何做好酒店餐饮，社会餐饮带来的冲击如此之大，酒店餐饮人岂能高枕无忧？

三十年前，中国酒店餐饮一般都为“大餐饮”，那时社会餐饮还未兴起，要想吃得好且环境优雅，基本只有酒店餐饮，所以酒店餐饮迅速发展并在行业占据重要地位。现在消费能力升级，需求变化多样，整个餐饮市场崛起，社会餐饮蓬勃发展。

酒店餐饮与社会餐饮“可比性不强”，社会餐饮是“选题作文”，比如可以自主选择在哪里开店，任意选择做法餐、意大利餐还是东北菜、淮扬菜等；酒店餐饮是“命题作文”，酒店餐饮只能在酒店品牌内涵之下“指哪打哪，而且还要打得准”，位置、菜品甚至宣传都要遵从酒店品牌的规定。即便如此，酒店人就可以认为“固步自封”是理所当然吗？不可否认的是：当下市场和客群都在发生变化，社会餐饮不仅品类花样繁多、更新速度快，而且营销形式多样，线上涌现了一批批各有千秋的网红餐厅，外卖的兴起更是助推社会餐饮走进千家万户，社会餐饮有极强的市场敏锐度和灵活的可塑性。反观酒店餐饮却被高高的门槛、臃肿的部门机构、迟钝的市场反应速度以及陈旧的思维困住。内忧外患，酒店餐饮已经到了不得不自我革命的时候，不是创新、不是革新，是彻头彻尾的革命。

大换思路，大胆重组

社会餐饮为什么会百花齐放，为什么会思“变”？一个重要因素是有资金压力和营收压力，但酒店餐饮这方面的压力相对来说较小，从传统思维来看，餐饮只是一个配套，这也是症结所在。酒店餐饮人一定要先从根深蒂固的观念中跳出来，餐饮要努力成为酒店创收盈利的主要空间，不能总期望客房帮着遮风挡雨，要有顶梁柱意识。

酒店行业的服务基因是“客人永远是对的”，客人想要什么，酒店都应该能够做到，这使得很多酒店餐饮在以大而全的思维方式考虑产品。什么都想做，结果什么都没有特色。市场、客源变了，餐饮的定位就要随着客源的年龄组成和消费能力做出相应调整，若仍旧墨守成规，采用西方国际管理公司原先带入国内的那些套路，全日制餐厅、中餐厅、特色餐厅、大堂吧来一套，肯定没有出路。

酒店需要在餐厅数量上减肥，更需要大胆地对餐饮部门进行重组。笔者有几个对餐饮部门机构设置的“灵魂发问”：

为什么饼房和点心房不能合并？为什么做中式点心的不能做西式糕点？

为什么酒店里所有的冷菜不能合并？为什么你是日式，我是中式，他是西式冷菜，酒店里面为什么就要分得那么清楚？

为什么不能把酒店所有餐厅看成一个整体？为什么同一个酒店中的各个餐厅要有那么大的隔阂甚至彼此歧视？

以前前台有接待、收银、问询，目前这三个岗位已经合并，虽是一个小小的组织变革，当时也经过了漫长的时间和很大的阻挠，现在餐饮要做这么大一个板块的革命，确实会非常艰难，但是整个行业要努力达成共识去突破去改变。

全产业链的革命

全产业链指的是从餐厅的设计到厨房的动线规划，厨房设备的配置，餐厅和厨房在酒店中的布局，以及餐饮从原材料的供应到消费者端，都要做革命的变化。

餐厅设计规划应该从设计建造的源头进行机构重组的可行性分析和创新性思考，而不能总是按照传统的模式设计，铺给酒店餐饮人的总是一条旧路；厨房设备的上游产业需要利用科技元素开发新的产品来支持酒店餐饮革命，目前来看上游产业相对滞后。 

酒店餐饮还要考虑将产品延伸到除了堂食以外更深一步的阶段，要让餐厅能够从堂食走到线上进而扩展到其他 to c端（消费者端）的市场中去。其中就要研发半成品菜、预制菜，大厨进万家，也包括利用外卖将高品质的酒店餐饮送到客人面前。曾经与几个酒店餐饮人聊天，说起外卖、预制菜，大家甚至“嗤之以鼻”，或者认为是疫情之下的“不得已而为之”，似乎这些都是“掉身价的行为”。这种自命清高的“架子”，酒店餐饮人也该放一放了。很高兴现在看到很多酒店尤其是生活方式类酒店，打开大门，摆正心态，愿意花心思钻研菜品及营销方式去触达它的目标客户群体。

整个行业全产业链的革命背后也需要更多的m6米乐app的技术支持，所以笔者认为建立全产业链的餐饮saas系统（software as a service的简称，软件即服务）非常有必要，餐饮saas即服务提供商通过软硬件（app、小程序、集合码、h5、pos机、收银机等）获取数据（客户数据、订单数据、资金数据等），并根据数据为餐饮行业经营者提供帮助，使其达成降本（自助点单、收银、优化管理、资金归集）、增效（红包、优惠券、会员卡等各种营销手段）等经营目标的服务。目前餐饮saas虽已经成为行业主流，但提供的服务都比较零散单一，酒店餐饮需要完整的一条龙服务式的saas系统，涵盖餐饮的全产业链，在一体化系统中实现数据的统一管理，提升经营效率。

目前餐饮原材料成本提高，人力成本突飞猛涨，在保证出品质量的“红线”要求下，酒店餐饮的成本压力更大。要降低劳动力成本，还需提高劳动效率。炒菜机器人是一个不错的选择，对此业界争议很多，排斥的声音也很大，一两年之前笔者也有很多疑虑，但是这两年看到炒菜机器人的发展，看到其对业界的贡献，改变了认知。可以用酒店员工食堂作为试点，测量炒菜机器人的投入产出、节省的劳动力以及判断其炒菜的质量。炒菜机器人能不能在酒店餐饮大规模推广，从整个产业链考虑挑战的确很大，有一些难点需要继续攻克，比如讲究工艺的粤菜，机器人操作起来难度较大，但是干锅或者小炒黄牛肉系列菜品，炒菜机器人则可以比较完美地胜任。

突破传统的运营模式

一般酒店餐厅隶属于传统酒店的标准体系中，管理层级多，信息传递慢，管理往往不出错就是成功，所以有繁琐的框架、程序、流程，仿佛层层保险，这不仅不能让菜品保鲜，而且让厨师的新菜肴审批下来就已经成为“明日黄花”，但是餐饮讲究新鲜、效率，能够对市场做出快速反应。一些酒店引入了其他的餐饮运营模式，比如外包，但餐饮外包的案例中也发现了很多伤害酒店品牌的弊端。还有酒店餐饮采用并购的模式，并购有一定知名度的社会餐饮来让自身快速增长。

酒店餐饮一种常用的操作模式是连锁法。即某酒店品牌之下所有酒店都设置一个同品牌的餐厅，希望能够在市场中发挥餐饮连锁品牌的影响力。但连锁法缺失了一个关键考虑：不是每一个餐饮品牌在任何地方都能够成功。餐饮是一个非常微妙的行业，它的市场、选址等都需要个性化的考量。可是隶属于酒店管理的餐饮无可奈何，甚至都决定不了自己是在一楼还是顶楼。这又回到酒店餐饮在做“命题作文”的问题上，命题作文很难做，但必须做好，为了做好酒店品牌之下的“命题作文”又突破传统运营模式的种种弊端，酒店（集团）可以成立餐饮公司，酒店餐饮板块自负盈亏，不受酒店方层层干预，这相当于在做独立的社会餐饮，真正将酒店餐饮和社会餐饮拉到了同一个赛道。在发展过程中，可以采用直营、合作品牌等模式。合作品牌的模式，大家可以利益共享共赢，互相发展对方的品牌，具体可分为合资模式和合作模式。合资模式举例：与新荣记合资成立了荣华礼季，餐饮推广时可以使用新荣记的品牌，也可以使用华住新创的品牌，如果在某一些地方不适用现有品牌落地，合资公司甚至可以去创一个新品牌；合作模式举例：华住与elite concepts（优意集团）的合作，华住利用elite concepts的品牌以及它快速运营的能力，对方依靠华住对接本地资源、物业的优势，合作模式能够快速地让酒店餐饮拥有品牌以及生意。这两种形式对于酒店餐饮来说，既能够保护酒店品牌的形象，使餐饮快速落地推广，又能够保证客户体验和酒店餐饮的品质。如果用合资或合作模式发展餐饮都遇到困难的情况下，酒店餐饮可以自己去提前开拓市场、做品牌指引。通过直营方式将模式跑通、品牌发展道路铺平之后，酒店餐饮具有主动权可以自主判断在哪里开放加盟，若想进一步把控品牌质量，可以采用加盟 管理的模式。

革命肯定有痛苦，最痛苦的是与传统思路的针锋相对，但想通了，动起来后一点点的改变，破茧终会重生。