成立目的地营销公司 携程棋走哪着？ -m6米乐app

　　1月中旬，宣布将成立专门的旅游目的地营销公司，管理团队全部为重量级人物：范敏将任该公司董事长，旅游业务副总裁郭东杰任副董事长，副总裁庄宇翔任总经理。携程如此高调成立旅游目的地营销公司到底是为哪般？成立目的地营销公司的时机是否成熟？

　　为何成立目的地营销公司？

　　携程为什么要成立这个公司？笔者认为原因至少有三个：

　　资本市场的压力。近几年来携程的市值已经从2010年顶峰时期的80亿美元降至如今的30多亿美元。自去年以来，携程上上下下承受了来自股东的巨大压力。据笔者了解，去年一年期间，不少携程员工都因为承受不了指标上涨的压力而逃离，或者说是被淘汰。携程管理层必须找到大幅提高盈利能力的办法。

　　旧有商业模式遇到挑战，盈利能力下降。在线旅游业的竞争更加激烈，这位昔日的行业带头大哥确实压力重重，2012年第三季度，携程的净营收11.7亿人民币，同比增长20%，而净利润却同比下滑40%。而近期携程宣布将实行大规模机票返现之后，，分析师认为“机票打折计划将给携程网利润率和营收带来新的压力”。携程的核心业务收入增速放缓已经是不争的事实。

　　笔者这几年一直在关注携程、艺龙的发展，发现携程管理层对原有模式并没有进行过卓有成效的变革。携程已经从一个互联网行业的轻公司，慢慢回归到像传统旅行社的传统公司了。而艺龙把重点放在提高客户的线上体验，鼓励客户提高线上预订比例，已经利用创新科技走出了自己的路，具备了与携程对抗的条件。加上、淘宝等平台的深度介入，可以说携程面临的竞争对手，实力已越来越强劲。因此，管理层必须要寻找新的盈利模式。

　　目的地营销市场巨大，试水结果满意。旅游目的地营销并不是一个新鲜的概念，早在十多年前很多旅游公司以及一些咨询公司就开始关注这块市场，最早的案例有上海春秋旅行社对周庄的营销，之后还有中青旅对五台山乃至山西省的营销等等，不胜枚举。笔者也曾主持过对扬州瘦西湖、无锡鼋头渚、同里水乡的营销。

　　但这些营销一直没有发展成规模。主要的盈利模式停留在比较低的层次：一种是靠目的地的政府、景区等宣传推广的投入（如门票折合广告费等模式）；另一种是靠起草研究、策划报告等赚取咨询费，至于国旅和青旅对某些景区的并购和营销严格上不能归为目的地营销。游客对目的地的选择是决定各地旅游收入的关键，所以目的地营销自然备受世界各地旅游宣传部门的重视。随着中国旅游业的快速发展，各地旅游局都非常重视对当地旅游资源的营销宣传；而出境游近年来的井喷式增长也引得海外各国旅游部门竞相赴大陆进行营销宣传，宣传的投入预算越来越大。

　　据业内人士估计，旅游目的地营销是个近千亿元的大市场，以上那些小打小闹绝对不是携程所看重的。据笔者按照以往携程与航空公司以及酒店的谈判风格分析，携程的真实目的是利用携程目前在市场的龙头老大地位，拿到更多谈判筹码，从而获得目的地主管部门的更好的甚至是垄断式条款。携程因此依仗自身的客户资源整合建立一种崭新的盈利模式。

　　携程此次发力旅游目的地营销应该能从之前的动作得到信息。时，提出的目标就是双方将寻求机会开发新的境外旅游目的地、进行有针对性的市场推广活动，以及定制趣味十足且激动人心的旅游产品，以满足中国消费者日益增长的在线旅游需求。这实际上就是携程发力目的地营销的试探。当时市场尤其是资本市场的反响非常热烈，高盛立刻就给出了买入评级，由此给了携程管理层一颗定心丸。

　　成立目的地营销公司时机是否成熟？

　　其次，我们来看携程此次出手的时机是否成熟。评价时机成熟的标准只有两条，一条是市场是否有需求，另一条是携程自身条件是否成熟。前文中提到，目前各国对大陆市场的重视日趋增加，国民出境意愿空前高涨，因此外部时机已经成熟，那么携程自身的条件如何呢？笔者认为携程要完善自身还有一段很艰难的路要走。原因如下：

　　包价旅游是构成目的地旅游的重要组成部分，携程在此市场份额不足。休闲旅游分为完全自助旅游和通过旅游机构提供的全部或部分或单项服务的包价、半包价、小包价旅游。其中完全自助旅游的客人部分会参考一些攻略点评类网站，在这个市场携程相对这样的网站在旅行计划方面没有明显优势。

　　在通过旅游机构实现旅游的游客中，携程在半包价、小包价、单项委托服务市场占据龙头老大地位。但是就目前大陆市场而言，由于语言的问题，在出国游当中，参团旅游也就是旅行社行业里的全包价旅游（携程称之度假产品），占了相当大的份额。虽然相对自助旅游的增长速度有些慢，但这一市场绝对数量的增长也是很巨大的。在此市场，携程不仅相对传统旅行大社相差很远，即使与途牛、悠哉、这样的ota也无任何优势可言，市场份额严重不足。

　　携程在包价旅游市场投入巨大，收获甚小。其实携程的领导层深知传统包价旅游的重要性。虽然在利润贡献上，传统旅游的贡献相当较小，但其战略意义十分巨大。如果在这个市场取得优势，传统旅行社将会被逐渐淘汰，从而导致市场重新洗牌。自从携程上市以来，管理层就一直尝试在度假领域上有所建树。但依笔者看，其投入的成效与成功相去甚远。

　　笔者认为从最早携程自己操作常规旅游陷入投诉门，到后来收购香港永安都不能称之为成功的运作。有兴趣的朋友可以查阅一下早期携程旅游遭到投诉的案例，可以看到携程犯的错误几乎和传统旅行社的一模一样，而游客对他们的品牌期望又太高，由此引发激烈矛盾。而之后收购香港永安，在当时是被市场普遍看好的。但从旅游布局战略上，笔者认为是失败的，至少是无法达到预期的。永安旅游成立于1964年，在香港家喻户晓。2010年，携程收购永安旅游业务90%股权，2012年收购剩余股权。当时携程的设想是“整合携程最前沿的技术平台与永安旅游丰富的旅游市场经验，将产品与服务带上一个新的台阶。”设想很好，但忽略了一个重要的事实，大陆旅游市场与香港有着巨大的差异，香港的成功很难复制到大陆。不知道当时携程是否研究过香港关键旅游与北辰国旅合作成立的北京北辰关键国际旅行社的案例。事实证明，香港模式是无法在大陆简单复制的，而携程的根基在大陆，主要市场也在大陆。不能复制香港永安的经验能否实现当时收购的战略设想，这个管理层考虑过吗？

　　携程目前的架构与操作模式很难迅速提高度假产品的市场份额。携程目前的操作模式是以卖自己的产品为主，代理产品为辅。途牛网、悠哉网是在大量代理产品的基础上逐步开发自己的产品。网是b2b2c，直接由供应商提供产品通过平台与消费者对话。这两类ota在度假产品的广度上有很大的优势，携程产品种类与之相比相差太远。而携程作为成熟的行业领导者必须对自己的产品质量负责，不可能跟进以上两类创业型ota的模式，如果需要开发同样多种类的产品只靠自身，几乎是不可能完成的任务。

　　另外携程的架构和ota的先天条件也使得携程在操作度假这种很难标准化的产品时会遇到巨大的障碍，其从业人员业务能力会制约其在度假产品领域的发展。如果想要通过培训改善人员素质，那么投入将是非常巨大的。笔者曾以客人的身份致电携程度假部门，客服人员对度假产品的了解差强人意。人力资源方面的培训将是携程进入度假旅游市场方面的长期挑战。

　　通过以上三点我们不难看出，携程在度假市场不占任何优势。而众所周知，相对自由行的游客，参团旅游的客人在对旅游目的地的选择上更加会接受旅游机构的面对面推介，因此携程在此市场上的短板一定会在与目的地谈判时减少了谈判的筹码。

　　最后，我们看下携程成立旅游目的地营销公司的前景。通过以上分析我们不难得出结论，旅游目的地营销是块大蛋糕，携程进军该市场是势在必行的，但携程本身条件并不成熟，度假市场的短板会为与目的地的谈判带来不利因素。但是携程成立此公司的前景如何呢？笔者认为成功与否取决于新公司员工的能力，等待条件成熟，商业机会很可能已经不在了。只不过，度假市场的一些先天不足给新公司的拓展造成了很大难度，但如果谈判人的能力强，拿到极好的资源或条件，就会为度假市场的发展做出巨大贡献。度假市场的发展又会为谈判提供更多筹码，形成正向反馈，反之亦然。让我们共同祝愿携程一路走好吧。